{"id":87335,"date":"2017-06-21T17:43:31","date_gmt":"2017-06-21T15:43:31","guid":{"rendered":"http:\/\/eldigitaldeasturias.com\/magazine365\/?p=87335"},"modified":"2017-06-21T17:43:31","modified_gmt":"2017-06-21T15:43:31","slug":"tendencias-en-gestion-del-talento","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/eldigitaldeasturias.com\/magazine365\/tendencias-en-gestion-del-talento\/","title":{"rendered":"Tendencias en gesti\u00f3n del talento"},"content":{"rendered":"

\"\"Seg\u00fan un reciente estudio publicado por el Observatorio de Innovaci\u00f3n en el Empleo (OIE), impulsado por Adecco, el 64% de los j\u00f3venes espa\u00f1oles asegura que el salario no es un aspecto fundamental para buscar trabajo. En este mismo informe, el 42% afirma que su trabajo deseado habr\u00eda de ser uno que le motivara, y seis de cada diez prefieren trabajar en una gran empresa <\/strong>porque ofrece m\u00e1s posibilidades de promoci\u00f3n.<\/p>\n

A pesar de tener tantos datos sobre las expectativas de los j\u00f3venes trabajadores, los responsables de recursos humanos reclaman a menudo lo dif\u00edcil que es conservar el talento en las empresas. \u00bfQu\u00e9 est\u00e1 ocurriendo? \u00bfPor qu\u00e9 es tan dif\u00edcil retener el talento en las organizaciones?<\/strong><\/p>\n

Parece que motivaci\u00f3n y posibilidades de promoci\u00f3n son dos de los principales est\u00edmulos para la poblaci\u00f3n activa m\u00e1s joven. Pero para llegar al fondo del problema, habr\u00eda que fijarse en las caracter\u00edsticas de este nicho generacional, los llamados millennials<\/em> <\/strong>(nacidos en torno a la d\u00e9cada de los 80 y principios de los 90). Una generaci\u00f3n que representar\u00e1 el 75% de la fuerza laboral en 2025<\/strong>, seg\u00fan la consultora Deloitte.<\/p>\n

Un estudio publicado en Hardvard Business Review (Why top young managers are in a nonstop job hunt)<\/em>, ofrece un retrato robot del trabajador millenial<\/em>:\u00a0Tiene alrededor de 30 a\u00f1os, un alto nivel de desempe\u00f1o y suele aguantar una media de 28 meses en la empresa antes de irse<\/strong>. Adem\u00e1s, tres de cada cuatro de estos trabajadores afirman estar en permanente b\u00fasqueda de empleo, haciendo, como m\u00ednimo, una entrevista al a\u00f1o.<\/p>\n

Los millennials<\/em> valoran m\u00e1s aspectos relacionados con la formaci\u00f3n y las oportunidades de ascenso que el salario<\/em><\/strong><\/p>\n

Tendencias: job hopping<\/em><\/strong>
\nUno de los t\u00e9rminos de moda entre los seleccionadores de personal es el de job hopping<\/em><\/strong>. Describe a un tipo de perfil profesional que abunda especialmente entre los integrantes de la generaci\u00f3n Y<\/em> (millennials<\/em>), proclives a cambiar de trabajo con frecuencia y a estar en permanente b\u00fasqueda activa<\/p>\n

Evitar tener una plantilla de empleados constituida por ese perfil tan de moda, los job hoppers<\/em><\/strong>, depender\u00e1 en buena medida de las aspiraciones del empleado dentro de la organizaci\u00f3n.<\/p>\n

Dichas expectativas est\u00e1n directamente relacionadas con el denominado \u201csalario emocional<\/strong>\u201d, es decir, con retribuciones no econ\u00f3micas pero que, como las pecuniarias, impactan en su satisfacci\u00f3n en el plano laboral. Y precisamente, uno de los pilares que sustenta esta retribuci\u00f3n simb\u00f3lica son los planes de formaci\u00f3n y desarrollo profesional<\/strong>.<\/p>\n

La mayor\u00eda de las personas que sale de una empresa lo hace por falta de oportunidades de crecimiento<\/em><\/strong>
\nDesde una perspectiva tradicionalista, se tender\u00eda a pensar que cualquier trabajador tendr\u00e1 como objetivo mejorar su posici\u00f3n en la empresa, ascender y adquirir responsabilidades<\/strong> (situaciones conflictivas aparte).<\/p>\n

Esta hip\u00f3tesis se confirmar\u00eda en los resultados del I<\/strong> Bar\u00f3metro sobre la Gesti\u00f3n del Talento en Espa\u00f1a<\/strong> 2016<\/strong>, elaborado por la Organizaci\u00f3n de Directivos de Capital Humano (DCH), EAE Business School y Human Age. El informe concluye que la mayor\u00eda de las personas que sale de una empresa lo hace por falta de oportunidades de crecimiento<\/strong>.<\/p>\n

Asimismo, el estudio alerta sobre la necesidad de que las organizaciones hagan un uso continuado de metodolog\u00edas dirigidas a impulsar la carrera de sus empleados mediante planes de carrera personalizados. <\/strong>Estos planes estar\u00edan vinculados a la<\/strong> evaluaci\u00f3n de desempe\u00f1o, programas de <\/strong>coaching, mentoring<\/strong><\/em> y <\/strong>elearning.<\/strong><\/em><\/p>\n

Las claves para retener el talento<\/strong> millennial<\/strong><\/em><\/p>\n

Parece demostrado que ofrecer formaci\u00f3n y planes de carrera es un aspecto cr\u00edtico para la retenci\u00f3n del talento m\u00e1s joven. Sin embargo, hay otros factores directamente relacionados que influyen igualmente. Estos son, seg\u00fan la publicaci\u00f3n Business Insider, los cuatro factores que mejor garantizan retener a los millennials<\/em>:<\/p>\n

1. Aportar reconocimiento.<\/strong> Ofrecer informaci\u00f3n sobre el progreso del empleado es especialmente importante en una generaci\u00f3n deseosa de interacciones y \u201cme gustas\u201d<\/em>.<\/p>\n

2. Flexibilidad.<\/strong> Permitir que el empleado pueda llegar al objetivo establecido por su manager<\/em> de forma lo m\u00e1s aut\u00f3noma posible, ayudar\u00e1 en gran medida a aumentar su grado de implicaci\u00f3n con el proyecto. Esto no quiere decir que su trabajo no deba estar supervisado, se trata simplemente de dejar que cada uno aporte cierta dosis de creatividad y entusiasmo a lo que hace.<\/p>\n

\u201cDebemos entender que fomentando los atributos clave\u00a0de las personas, apoyamos el desarrollo de la organizaci\u00f3n\u201d<\/em><\/strong><\/p>\n

3. Bienestar.<\/strong> \u00bfPor qu\u00e9 perder una hora al d\u00eda en transporte para ir a la oficina si todo lo que se necesita es un ordenador y una conexi\u00f3n Wi-Fi? Esto es lo que pensar\u00e1n muchos integrantes de la generaci\u00f3n Y<\/em>.<\/p>\n

\u00bfRealmente es necesario tener a todos los empleados en la oficina? Ofrecer jornadas flexibles, permitir teletrabajar<\/em><\/strong> determinados d\u00edas a la semana u obtener extras exclusivos para la plantilla, como descuentos en alg\u00fan gimnasio\u2026 Son iniciativas ampliamente valoradas por el trabajador por formar parte de su retribuci\u00f3n emocional.<\/p>\n

Trabajar por ser una empresa socialmente responsable<\/strong> tambi\u00e9n aumenta la involucraci\u00f3n de todo el equipo. En este sentido, instaurar pol\u00edticas de reciclaje o de eficiencia energ\u00e9tica contribuir\u00e1, no s\u00f3lo a ahorrar recursos, sino tambi\u00e9n a implicar al equipo en un prop\u00f3sito com\u00fan que derive en una mejora del clima laboral.<\/strong><\/p>\n

4. Crecimiento.<\/strong> Para terminar, el pilar m\u00e1s importante para los empleados m\u00e1s j\u00f3venes y ambiciosos. Someter al empleado a un proceso de evaluaci\u00f3n constante y preguntarle por sus objetivos particulares en la empresa ser\u00e1 crucial para mantener su motivaci\u00f3n<\/strong>. Del mismo modo, <\/strong>permitir que asista a seminarios o formaciones<\/strong> relacionadas con su puesto de trabajo har\u00e1 que adquiera destrezas personales y profesionales que impactar\u00e1n positivamente en su desempe\u00f1o.<\/p>\n

Pr\u00f3ximos pasos<\/strong><\/p>\n

\u00bfQu\u00e9 se puede concluir de las demandas millennials<\/em>? \u201c<\/em>Debemos entender que fomentando los atributos clave de las personas, apoyamos el desarrollo de la organizaci\u00f3n\u201d<\/strong>,<\/strong><\/em> afirma Emilio Segovia, CMO Bizneo<\/strong>, empresa de software de recursos humanos. <\/strong><\/p>\n

Siguiendo esta tesis, del mismo modo en que se trabaja en diferentes \u00e1mbitos para mejorar la competitividad de la empresa, ser\u00eda indispensable impulsar las capacidades de los empleados. Se trata de invertir en el crecimiento de uno de los mayores activos de cualquier organizaci\u00f3n: su capital humano.<\/strong><\/p>\n

Este debe ser el fundamento a partir del cual se establezca la estrategia de marca empleadora (employer brand<\/strong><\/em>) de cualquier empresa: una filosof\u00eda que impulse el sentido de la misi\u00f3n, visi\u00f3n y valores de la organizaci\u00f3n desde la perspectiva de su capital humano<\/strong>.<\/p>\n

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